对标管理源于美国，成企业受欢迎战略管理法，你了解吗？

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关键词：对标管理,质量改进,质量管理,PDCA

依据《全球对标网络》的研究，对标管理现已成为企业采纳的第三种主要战略管理手段，其排名仅次于企业再造和战略联盟。实际上，早先我们也采用过类似的管理方式，例如质量改进和质量策划等，这些都属于对标管理的范畴，只是当时并未将其清晰地归纳为理论体系加以指导。

一、对标管理

它发端于七十年代美国。起初是人们通过参照来查找与其他企业的不同之处，将其当作衡量对比的参照系。其后，比较分析慢慢转变为借鉴优秀典范和准则，以此提升公司内部运作效率的手段。

参照先进标准来审视自身，这就是所谓的“对标”，类似于物理学中的参照物选择。实施对标管理，就是要集中企业的注意力，关注同领域或相似机构在技术与经营方面的最优表现。通过客观评估，找出自身与这些领先者的差异，进而更加清晰地明确企业工作的整体目标和发展路径。

通常对标管理分为4种类型：

第一种方式是组织内部参照，大型企业内部不同单位常承担类似职责，将这些单位进行对比，有助于明确组织内部运作规范，这是最基础的一种参照管理方法，优势在于能获取大量共享信息，内部经验可以迅速应用，但缺点是容易导致封闭思维，忽视外部其他企业的信息。

第二种做法是参照同类企业。对于公司而言，最直接的参照对象是那些业务雷同的对手，因为彼此的产品与市场领域高度接近。通过和对手比较，可以明确了解参照的效果，不过缺点是这些对手通常不会公开分享最优实践的信息。

第三种，依据行业或功能进行参照。这指的是公司与同行业但不同市场的企业进行比较。这种参照的优势在于，能够轻易寻找到愿意交流信息的参照方，原因是双方并非直接的竞争者。

第四种，参照毫无关联的企业，针对某个工作流程进行对比，也就是类别或流程的对照。此方法，比起其他方式，推行起来最为艰难。

至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

推行目标对照是一个连贯的、阶段性的检验活动，也是PDCA不断上升的循环式进步过程，它和全面质量管理、作业流程优化的理念相似，核心在于整体提升、逐步完善、不断优化，促使公司建立一种不断探索的氛围，借助一次次超越既定指标，从而能更高效地促进公司成长壮大。具体实施环节大致包括：

初始阶段，P代表规划方案，需明确要改进的领域，比如产品、服务、生产环节或管理方式，接着将自身情况与行业领先者进行比较，找出不足之处和表现上的差距，最终确立一套能够逐步执行且能够达成的行动方案。

第二步，D（执行），落实具体的改进措施。这项工作必须得到领导的高度关注和全体人员的共同投入，要革新工作模式，弥补产品、服务、生产环节、管理机制等方面的缺陷。同时需要配套的规章制度和奖励办法，才能切实提升工作成效。

第三步，C（确认），需要对流程或成果进行监督和检测，并开展评定工作。评定工作必须做到实事求是，要关注实际效果，不能只观察修正后的数据。

第四步，A环节，需要归纳优化成果，然后开启下一轮参照活动。推行示范管理是一项持久逐步的工作，每回周期完成后要衡量成效，倘若存在出入，在下一阶段持续优化；倘若成效显著，则确立新的参照周期。

二、质量改进

质量提升是质量监管的一部分，其核心在于提升符合质量标准的水平。这些标准涵盖多个层面，例如提高生产效能、加强来源记录、优化制作流程、参照行业最优实践等等。

企业的质量改进包括了两个大的方面：

产品与服务的质量不断提高，性能更加完善，水准持续增强，合格率随之提升，次品率明显下降，服务失误得以削减，为顾客带来更大利益，进而保证顾客的满意度和归属感。

其次，公司运营体系水平增强，借助部门结构调整、工作环节规范化以及创新，保证公司各个业务部门之间高效配合和深度合作。要从环节改进规划、更新环节监管措施和手段等角度出发，增强公司的运作和实施成效。

提升品质就是贯彻不断优化核心理念的实践，借助自觉行动促使品质超越既有水平实现显著飞跃，此处的“既有水平”即为参照标准或衡量尺度。

品质提升同样借助质量管理里的PDCA周期，也就是戴明环，来达成改善品质或加强实力的目标，这个周期包含的活动具体包括：

起初，需要审视当前状况，识别具体困难，探究其根本，锁定核心要素，随后制定优化方案，并运用5W1H方法，即探究目的、内容、地点、人员、时间及方式。

第二步，D（do执行），实施明确的改进行动。行动需要领导的重视和全员的参与，变革和创新工作方式，改善产品、服务、生产流程、管理模式等方面的不足。要有相应的制度和激励措施，才能有效改进绩效。

第三步，C（check检查），对过程或结果进行监视和测量并进行评价。评价要客观公正，要注意实效，不能只看修正的数据。

第四步，A环节，归纳提升成效，梳理心得体会，强化执行方案，开启下一轮PDCA过程。

三、管理内涵的协调一致关系

对比参照与品质提升是相互配合的，途径是相同的，核心环节都是计划实施检查处理。从发展角度讲，对比参照与品质提升都是为了增强公司的经营效能，减少机构的整体开销，提高机构的声誉和收益。各个时段和不同策略背景下，企业的阶段性任务会有所区别，这促使组织管理活动充满动力，依靠持续的正向力量，推动全体人员更加关注经济收益，更加重视发展水准，在日常运营中主动推行全方位的精细化管理，以此来增强公司的核心优势，为达成企业的发展蓝图提供关键支撑。

四、学习实践的体会分享

实施成效如何，取决于基准或参照物的合理性，以及执行环节的效率。不能仅关注目标数值的表面差异，需要透过目标数据的业绩表现，深入探究其体现的公司战略方向、经营观念、工作方式、业务运作等。要着力发掘业务管理上的提升潜力，为企业未来的持续进步打下坚实基础。

两种管理模式都促使公司借助PDCA的持续改进活动来提升风险防范意识，传导行业竞争的紧张感，从而达成杰出的工作成果。任何类型的公司，无论是规模较小的还是市场领先的，都可以通过参照先进经验来不断强化自身的各种管理职能，包括技术创新、品质控制、客户服务等方面，以此提升市场竞争力。然而，由于理解不够到位，管理工作并未被当作整体性、普遍性、持续性、体系化的任务来推进；仅仅将其看作某个单位或某个步骤的职责，未能与企业整体运营环节和战略管理方向相统一；这些情况可能导致对标管理失去实质、变成过眼云烟。

任何管理方式都有初始阶段，却无最终界限。即便身为行业翘楚，企业运作依然如同逆水行舟，必须持续察觉自身尚有进步余地，时刻保持对现状的不满足。首钢的承包机制和满负荷作业模式，以及邯钢的模拟市场压力成本控制策略，还有海尔的全方位目标管理，这些成功的实践案例，都是基于对两种管理核心内涵的深刻领悟而形成的。

这两种管理模式都强调从实际出发，逐步推进。老字号企业注重持续符合市场需求的产品品质，打造百年企业需要在公司内部培育学习型文化，参考优秀企业的做法和思想，然后开展符合自身特点的革新工作。依照科学理念，职员将拼搏、钻研、领先的精神融入业务活动，公司定能超越参照对象、成为参照对象，凭借卓越品质开拓市场，实现自身成长，或跻身全球企业500强之列。

在企业内部必须培育一种重视学习的文化氛围，增强对质量的关注，掌握运用各类质量管理方法，以此提升整体水平。

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